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    員工離職的背后,是管理者職責的缺失
    作者: 時間:2020/9/4 閱讀:1646次

    工作中如何幫助團隊拿到結果,是每一個管理者都需要思考的問題。管理者經常會遇到這樣一種情況:


    “員工 A 平時看起來特別忙,每天也加班到很晚,但是每次評績效的時候總是沒有一個好的結果。看著他每天特別辛苦,我該怎么辦呢?”


    在阿里,對于員工的績效管理有個觀點是:為過程鼓掌,為結果付酬。一名員工能拿多少錢,拿多少股份,都是要根據他的考評結果來定。假如他的結果不好,那么過程一定存在問題,作為管理者,最重要的是在平時去追他的過程,幫助他去拿到他的結果,而不是最終等到考評的時候給員工一個“驚嚇”。


    員工選擇離開一家公司,往往是因為他的直線管理者在管理過程中的缺失,讓員工心里不能接受得到的結果。


    阿里現在的18羅漢當年也都是小孩,通過當年的任命一步一步走到今天,已經能帶領千軍萬馬了。而他們能帶領團隊一路成長到今天,和阿里逐步完善的績效管理體系密不可分。

     

    績效管理保障員工走在正確的路上


    在一家企業里如果文化落地要做到虛事實干,那么績效就是和文化反過來,要做到實事虛干。績效已經是一個很務實的東西,務實的東西就要選擇虛著做。在外企,績效是一個冷冰冰的詞匯,有這樣4句經典的描述值得你回味。

          


    What gets dreamed, gets realized.

    有什么樣的夢想, 就會得到什么樣的結果。

    What gets measured, gets done.

    考核什么,就會執行什么。

    What gets feedback, gets improved.

    反饋什么,就會提升什么。

    What gets rewarded, gets repeated. 

    獎勵什么,就會被持續重復。 


    如果翻譯成中國企業對于績效管理的味道,不同的企業有不同的詮釋。


    ▌1、為過程鼓掌,為結果付費。

    如果員工中間過程很辛苦我可以說你辛苦了,但是我們會給員工付報酬嗎?不會!


    ▍2、今天最好的表現是明天最低的要求。

    這句話是阿里的經典名言,說的是讓員工的績效一天比一天做得好。


    ▍3、對得起好的人,對不起不好的人。

    績效獎勵應該公平,做的好的人應該重重獎勵,做的不好的人不應該獎勵。


    ▍4、不讓雷鋒吃虧,向奮斗者傾斜。

    這句是華為的名言,華為以奮斗者為本,在華為奮斗者和不奮斗者,可能某些部門一年的獎勵會差10倍。如果有兩個業務部門的老大,年底的時候,一個人拿50萬,另一個人拿500萬,刺激嗎?刺激的結果是明年我也要變成下一個奮斗者。


    ▍5、績效管理是為了培養和發展員工,而不僅僅是考核結果。

    績效管理不同于績效考評,績效管理也不僅僅是為了考評,并不是為了跟員工秋后算賬。


    ▍6、績效管理是公司與員工的共同契約,可以雙贏,也可能雙輸。

    公司和員工達成統一績效目標,完成公司和員工雙贏,沒完成則公司和員工雙輸。


    ▍7、績效管理是點燃員工底層動力的燃料

    如果你的績效管理沒有把員工的開關點開,把員工的動力點燃,員工是飛不起來的,當然公司也不可能飛起來,因為你的公司是由一個一個的員工組成的。


    ▍8、績效管理是制度保障,是資源的再分配,也是一個公司的游戲規則。 

    員工到你的公司來上班需不需要游戲規則,當然是需要! 


    這些不同的對于績效的描述,其實匯總起來是一個意思:對于員工而言,管理者決定什么是正確的方向,決定做什么、不做什么,績效管理保證每個員工走在正確的路上。


    績效管理不等于績效考評


    在管理者通過員工拿結果的過程中,你要清楚地知道,績效管理不等于績效考評。在阿里一般不提績效考評,只說績效管理。因為績效管理是通過與員工開會達成共識,與員工不斷地進行交流和輔導,追蹤整個目標、服務到評價反饋,最終的目的是在這個過程中培養發展員工。


    而績效考評僅僅是考評的最后一個環節,為了告訴員工他做的是否合格,是否優秀。所以,績效管理與績效考評是不一樣的,績效考評只是績效管理中的一個環節。


    我們追求績效管理,是要給員工帶來成長,而不僅僅是為了考核他。 



    我們看績效管理系統化結構的時候,我們首先梳理市面上常見的績效管理工具, 華為用PBC(一人業績承諾),它適用于大客戶業務,項目負責人承擔整個業務,例如華為接一個單子就有五百億 ;而谷歌用OKR(目標與關鍵成果法)。


    在美國硅谷非常流行OKR,而中國能用OKR的企業特別少,是因為硅谷的員工多是自我驅動型,中國大部分員工還沒有到這個水平;業務單一的大型公司用平衡積分卡,阿里用KPI(關鍵績效指標)。每一套工具背后不僅對應的是公司的業務、管理者的水平、不同兵種之間的能力要求,更加對應的是老板的價值觀。


    舉個例子,有一些公司的股權設置發給你股權后你離開以后公司會給你回購。有的公司回購條款是如果你離開,公司就用這個股權收益加8%的錢回購過來。


    當你發現這種條款出現的時候,背后影射的是公司老板的價值觀。每一個公司治理架構背后,每一套制度制定的背后,更深層次的是每一位老板的價值觀選擇,你到底要對員工怎么樣,從你的制度里面都可以看得出來。


    了解完工具的區別,一般我們把整個績效管理的流程分四個步驟:


    第一個步驟,目標的設置。

    第二個步驟,打分。

    第三個步驟,反饋、績效面談。

    第四個步驟,提升和改進。


    有一個詞始終貫穿于所有,這個詞叫 Coach(輔導),整個績效管理的閉環貫穿始終的是為了輔導、培養、發展員工,它不只是為了考核,這是績效管理的誤區。



    企業想要成功必須是企業的文化乘以戰略乘以組織能力。企業與員工,真正達成雙贏,是需要相互想到一起,就是公司創造的文化價值觀與氛圍是每一個員工都喜歡的。


    企業與員工還要長到一起,就是要不斷地招與我們味道相同的人進來,把人用好,發展好,評估好。企業與員工還要做到一起,就是通過績效相連,只有通過企業文化,治理結構,人才梯隊建設,公司和員工才能夠真正走在一起,否則將會是兩條平行線。

     

    優秀的管理者,通過績效管理把控過程


    在公司內績效管理落地的過程中,管理者首先要做的是整個績效管理體系設計,其中包括了目標及KPI的設置,考核原則、考核制度等一系列的內容。


    做目標的設置需要注意一個好目標的標準:方向性強、全面、目標具體、權重適宜合理、及時等。然而業務管理者會發現,在KPI設置當中,會有一些常見的問題,比如滯后、找不到關鍵指標、過分業績導向、忽略團隊管理和文化、考核目標極其單一等。


    第二個部分,必須要有組織保障。首先,一旦設置了績效目標和KPI,業務管理者要盯目標、追目標、拿結果;其次,HRBP要與業務老大一起追蹤人的發展和變化,這兩個人是雙向的組織保障。


    業務管理者追蹤績效有幾個常用的工具,第一個叫做情境輔導,第二個叫PDCA,第三個叫16字指導方針。這三種工具要同時使用才會有效。


    由于員工處于不同的環境,所以要把員工放進情境中,然后不斷地去做PDCA(Plan計劃、Do執行、Check檢查、Act處理)的循環,之后配合16字輔導方針,就能夠從盯目標、追過程到拿結果。


    對于優秀的管理者,如何通過績效管理來把控流程,情景輔導是一個很重要的工具。一般來說,輔導的有效只存在于那些有輔導意愿的人,特別渴求幫助的人。



    假設一個原來做銷售業務非常厲害的員工,他之前帶10人團隊帶的特別好,今天他做了北京城市總經理要管一百人。他剛剛做上總經理,這個工作他之前從來沒有做過。他剛晉升的時候,新官上任三把火,特別想做出成績來,他的意愿特別強,但他的能力這個時候是最弱的。這個時候,最重要的是手把手的教他方法。


    過了三個月以后,他逐步開始適應這個工作環境了,他的意愿、工作熱情,都在逐步下降,因為他遇到了很多困難,他的能力也沒有很大的提升。這個時期,他最需要的是鼓勵。同時你要告訴他,作為一個總經理, 一天最重要的三件事,一個禮拜最重要的三件事,一個月最重要的三件事是什么,給他體系化的支持。


    所以,不同時期所輔導的業務也是不同的。生死期就是每天告訴他要做的事情,黑暗期就是要告訴他體系,等到了迷茫期,他的工作經驗已經積累起來了,但他的意愿是最弱的,實際上他的能力已經開始增長了。這個時候你要告訴他,你是一定會支持他的,幫他找到平靜的方式。


    等到爆發期,他找到了方法,拿到了結果,這個時候他的意愿最高,能力也是最強的,這個時候需要給他更高的目標,更大的舞臺。這樣的流程下來,優秀的員工基本上一年都會晉升。


    績效管理本質上是一個循環的過程,Q1做完持續跟蹤到Q2,一直到Q4。其背后就是所有人的能力通過績效管理,日復一日得到發展。 它的核心是員工愿意干這件事情;員工具備干這個事情的能力;公司的制度還能激勵員工干好這件事情。


    管理者想讓公司和員工之間真正的走在一起,就需要思想上想到一起,長在一起,行動上做到一起,而績效管理是能夠保障員工走在正確路上的核心工具。 

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